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深度|寶潔大象轉身:陣痛與顛覆

每日經濟新聞 2019-06-30 09:00:47

“掙扎”、“失速點”、“吃過苦頭”——談起2014年的生意,曾在過去幾年任職寶潔大中華區消費者洞察部副總裁的何亞彬是這樣形容的。于是,寶潔開始痛悟:再也不能盲目地以全球準則,“霸道”地為中國市場定義它需要什么了。之后,寶潔內部提出了3個“D”的準則:Design for China、Decide in China;Deliver at China’s speed(為中國設計、在中國做決定、用中國速度前進)。

每經記者 王帆    每經編輯 文多    

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資料圖,2010年時寶潔在展會上展示的日用化妝品品牌。圖片來源:視覺中國

(全文約7000字,仔細閱讀約需15分鐘)

2019年6月26日,在上半年的“尾巴”上,廣州剛結束一場酣暢的夏雨。

位于廣州CBD珠江新城的寶潔大中華區總部,持續一年的“酣戰”也即將結束——寶潔2019財年(2018年7月~2019年6月)的最后一個月進入倒計時。寶潔大中華區總部的近3000名員工,頗有儀式感地以一場年度員工大會告別舊財年。這是每年六、七月之交的例行事項。

在這場每年最大規模的員工會議中,被稱為“馬修哥”的寶潔大中華區總裁馬睿思,和所有員工一起,根據各部門新一財年的“Action Deployment(行動部署)”,定下每個員工新一財年的“Five Rocks(五個石頭)”。每個員工不同的五個“硬石頭”,將是他們新一年工作攻克的重點。這樣的設計,目的是為了讓員工們能在下一年緊跟公司的戰略步伐。

回顧2019財年,寶潔這個國際快消巨頭,既有驚喜出現,也有意外發生。

兩周前,寶潔股價在一路攀登后,終于觸及110美元線,這是繼今年3月寶潔時隔15年再次突破100美元(不復權)的又一標志性事件。

兩個月前,寶潔發布2019財年三季報,第三季度(2019年1月~3月)實現凈銷售額164.6億美元,同比增長1%,排除外匯、收購和資產剝離的影響,內生性銷售(organic sales)增長了5%。持續的業績增長勢頭讓寶潔上調了2019財年增長預期,將此前預計的“2%到4%”穩固到4%。若實現預期,這將是寶潔近8年來最好的業績表現。

3個月前,因交易量低,寶潔宣布從巴黎泛歐證券交易所退市,但繼續在美國紐交所交易。可隨后幾天,“寶潔退市”的說法在中國市場掀起波瀾。標題黨和唱衰者的狂歡夾雜著,造就了“10萬+”文章,也讓寶潔一時間面臨著頗具自媒體時代特色的輿論壓力。

好消息與壞消息之間,似乎一定程度上映射了寶潔的客觀業務成績與主觀公眾印象之間的割裂。而這種至今尚未跨越的鴻溝,或許就來自于寶潔曾經的失速給公眾留下的刻板印象。

曾經作為工業時代“模范生”的寶潔,自1837年生產出第一塊“象牙”香皂開始,以大品牌、大媒體、大渠道的策略打下江山,開創了多品牌管理的先河,憑借護舒寶、飄柔、海飛絲、幫寶適、OLAY、汰漬等大面積覆蓋生活所需的日化用品,成為全球快消市場舉足輕重的巨頭。那時,寶潔一舉攬下“全球第一廣告主”、“快消界黃埔軍校”等多個美稱。

欲戴皇冠,必承其重。寶潔的銷售收入在2013財年創下了新的紀錄,此后便出現停滯跡象。意識到“體型”過于臃腫的寶潔,于2014年開始掀起“瘦身”運動,但銷售收入也一路走低。

與此同時,與美國辛辛那提——寶潔全球總部隔著太平洋相望的中國市場,已經悄然掀起一股消費升級浪潮,但寶潔卻遲遲在原地徘徊,為沒能跟上中國消費者的腳步而承受代價。“寶潔老了”、“寶潔跌落神壇”、“寶潔敗退中國”的聲音開始此起彼伏。

但是,永遠不要小看這只陷入泥潭的大象轉身的決心。

寶潔在求變。從2018財年開始,寶潔的業績已經開始回彈,美股市場的表現也有目共睹。作為第一代跨國公司,寶潔的“洋”藥方如何治好來自中國的“水土不服”?這四五年間,改革的刀斧又是如何揮舞的?寶潔開始復蘇了嗎?

寶潔美國總部。圖片來源:Scott Olson/GettyNorthAmerica/Getty Editorial 視覺中國

“他們對寶潔的了解還停留在四五年前”

3個月前的某一天,午睡后被消息“轟炸”的情景,寶潔大中華區傳播與公關部副總裁許有杰現在還記憶猶新——一篇《寶潔退市》的文章在朋友圈刷屏,閱讀量如潮水一般止不住地往上漲,許多寶潔員工、校友、媒體紛紛敲開他的私信窗口詢問一二。

他多年來承擔了寶潔“外交官”角色。閱歷豐富的他談到這篇文章時,口中蹦出了一個單詞——“Ridiculous(荒誕)”。

這篇發布幾小時內就火速沖擊“10萬+”的文章,以寶潔在巴黎泛歐證券交易所退市為由頭,新瓶裝舊酒,“指控”寶潔退市的原因是業績倒退、品牌老化、缺乏創新能力等,但絲毫未提及占寶潔證券交易總量99.9%以上的紐交所股票仍在正常交易。

“如果真的有這樣的動作,我會第一時間知道的。因為我需要準備很多溝通材料,不管是對內還是對外。”許有杰對《每日經濟新聞》記者說道,“如果對我們行業比較了解,或者比較有Basic Sense(基本觀念)的人來說,也不會那么輕易相信。寶潔這么大的公司,我們的股價趨勢都不錯,如果真的突然退出市場,我覺得影響是蠻大的,我們一定不會對大眾沒有交代。”

若放在平常的日子,這種唱衰言論的小打小鬧,許有杰估計不會像這次這么上心。然而,當時正值寶潔中國的春招啟動期。擔心學生們可能會被影響、影響應聘熱情,許有杰決定要采取行動。

“我們決定,要做出澄清。受眾主要有兩個群體,一個是校招的對象,一個是我們自己的員工。”許有杰當時作出這樣的判斷。

馬不停蹄。許有杰開始編輯朋友圈消息,以戲謔的口吻稱:“一覺醒來,收到很多朋友的‘慰問’”、“放心,我沒‘失業’”,還配以寶潔美股的股價上漲走勢圖。“沒有比這個可以更好證明的,就讓數字說話吧。”許有杰說。

另一邊,許有杰手下的“小朋友”也開始著手撰寫澄清文章,打算用寶潔官方招聘號發布,“這樣保險一點”。

當天下午3點,許有杰發出朋友圈;

傍晚6點,“寶潔招聘”公眾號發出澄清文章;

隔天上午10點,寶潔大中華區總裁馬睿思給全體員工發出內部郵件,給了員工最后一根“定海神針”。

為何一篇文章會引起如此大的轟動?除了標題驚人之外,許有杰也表示:“我們這幾年在內部的口號是‘新時代,新寶潔’,但是可能很多人對寶潔的了解還是停留在四五年前。”

“我必須很坦白地說,我覺得一家企業,一定會像人生一樣,每個人都有起起伏伏,我們的確有幾年,在四五年前那一段時間處在一個瓶頸。”許有杰說道,“期間我們吸取了教訓,開啟了變革。如今也是給我們一個成長的機會,思考如何讓更多人了解新寶潔。”

2013年,南京,田馥甄(Hebe)作為護舒寶品牌新代言人亮相。圖片來源:視覺中國

“護舒寶當時基本沒有退路了”

那么,四五年前,寶潔到底發生了什么?

回溯2014年,寶潔截至當年6月末的2014財年銷售收入約為831億美元,較2013財年842億美元的巔峰(842億美元來自2013年年報,2014年年報中,將2013財年數據修改為826億美元,為方便讀者理解當時市場的反應,記者采用的都是當年發布的數據而不是之后更改的數據,下同)下滑11億美元。面對低迷現狀,2014年8月,寶潔宣布將出售、終止或淘汰最多100個品牌,掀起浩浩蕩蕩的“瘦身運動”。

寶潔近十年業績表現(數據均為當年所發年報呈現的數據)。

數據來源:寶潔財報制圖:王帆

而在中國市場,寶潔也腹背受敵——本土洗衣液品牌藍月亮“橫空出世”,并以人海戰術的商場促銷和廣告轟炸,擠占汰漬在洗衣市場的份額;聯合利華旗下主打去屑的清揚,把槍口瞄準了“去屑實力派,當然海飛絲”,對海飛絲形成威脅;日本品牌花王也逐漸擴展中國的衛生巾和紙尿褲市場,護舒寶、幫寶適的市場地位開始動搖。

“掙扎”、“失速點”、“吃過苦頭”——談起2014年的生意,曾在過去幾年任職寶潔大中華區消費者洞察部副總裁的何亞彬是這樣形容的。

“護舒寶在2014年可能是我們生意下滑最厲害的一個品牌,它基本上沒有退路了。如果不采取一些新的營銷方式,它的創新產品不盡快上市的話,護舒寶的日子會很難過。”何亞彬說道,“以前的產品我們很強調吸收功能,但是接觸皮膚的感覺不是那么好。可今天的消費者就是比較喜歡柔軟舒適的感覺。”

就這樣,作為當時網面衛生巾絕對的市場主導者,護舒寶守著自己的“一畝三分地”,并未及時跟進消費者對棉柔面衛生巾的需求。

這并非個案。飄柔在無硅油洗發水興起時遲遲未推出同類產品,將市場拱手讓給滋源等品牌;汰漬、碧浪對洗衣液需求的忽視,也讓藍月亮成功顛覆了洗衣市場以洗衣粉獨大的局面,躍居洗衣液龍頭。

就連寶潔全球CEO戴懷德·泰勒也公開表示:“寶潔一直把中國當成一個發展中市場,而實際上中國已成為世界上消費者最挑剔的市場。寶潔對消費者需求轉向較高端產品的轉變毫無準備。”

這種對中國市場變化反應的滯后,在當時來講簡直不可思議。要知道,寶潔一度以消費者洞察聞名,其市場研究方法堪比教科書。那么,問題到底出在了哪里?

“任何時候我們碰到困難,很容易說是因為沒有做市場研究,洞察做得不好,這只是個借口而已。”何亞彬坦承,“其實,洞察一直都有,研究都擺在那兒,但原因出在我們推出創新(產品)的速度還不夠快,遠遠沒有跟上中國市場發展的速度。”

五年以前的寶潔,大部分產品的研發中心設在美國、新加坡,以全球配方為各國的消費者輸送新品。許有杰提到,以前寶潔內部常說:“We have to prove it to global idea first before we do it.It’s big enough for the globe.(我們做產品之前要先證明它是綜合了全球的想法的,它要足夠大到適用于全球市場)”并且,從研發到產出成果,往往都是兩三年之后了。

受到速度牽制的,除了研發等具體業務之外,還有作為業務基礎工具的IT。

林麗如今是寶潔大中華區的首席信息官,在2017年接受任命之前,她曾深度參與并領導了寶潔不同業務領域的IT解決方案。“寶潔過去的IT還是比較強的,但大量的IT服務中心是設在馬尼拉、華沙,由他們來為中國服務,這樣就導致了中間調整和確認的時間很長。”

讓林麗印象深刻的是,她曾試過給國外的IT人員解釋微信是什么東西,但要反復解釋很多遍才能讓對方理解。“有很多國外的人要做中國的事情,你就要和他解釋很多。”林麗無奈地回憶起這段經歷。

除此之外,林麗還提到,寶潔過去IT的“Integration(協同性)”不夠。

“我們過去的IT都是割裂的,媒體、銷售和供應鏈都有自己獨立的IT團隊,每一組IT直接向美國匯報。但在中國,特別是電商里面,媒體、銷售和供應鏈都已經揉在一起了,有時候都分不開,但我們當時還是三條完全不同的線。你做一件事要和很多人調整確認,具體到(了)中間的哪個系統、哪個接口。”林麗說。

在這種情況下,又怎么指望遙遠的指揮者和割裂的系統,能夠讓寶潔追趕上中國瞬息萬變又獨一無二的消費市場呢?

中國超市中的寶潔LOGO。圖片來源:視覺中國

“用寶潔顛覆寶潔”

“說實話,我覺得沒有別的動力,動力都在于你的生意怎么樣。”何亞彬說。于是,寶潔開始痛悟:再也不能盲目地以全球準則,“霸道”地為中國市場定義它需要什么了。

變革隨之而來。第一步,“Mindset(心態)很重要”。許有杰認為,要讓寶潔動起來,首先是員工要先動起來:“因為我相信每一個寶潔人都是非常熱情和有行動力的,你要讓大家行動是在同一個方向上。”

于是,為了讓員工的勁兒能往一處使,寶潔內部提出了3個“D”的準則:Design for China、Decide in China;Deliver at China’s speed(為中國設計、在中國做決定、用中國速度前進)。

寶潔規定,只要是工作與中國有關系的人,他必須要在中國工作,在中國做決定。何亞彬舉例稱,對于曾經在中國“沒有退路”的護舒寶,寶潔全球總部就把護舒寶的品牌總監從辛辛那提調過來的,“要求他坐到中國來,成為中國的雇員”。

同時,為了強調中國市場的重要性,在2015財年的年報中,寶潔首次將大中華區從亞洲區分離出來,成為獨立計算財務數據的板塊。

人力和人心的準備只是基礎,后面還有一場硬仗要打。

巨頭的變革遠不如小公司有決心,拋棄既得利益的過程一定是痛苦的,并且伴隨著風險。就像高速路上飛馳的汽車換引擎,換的過程中還擔心減速。

以OLAY為例,2013年~2014年期間,寶潔把OLAY做得很復雜,價位覆蓋50元~700元,渠道從四五線城市的零售店、雜貨店,到高端購物商場里的專柜,都有得賣。這些跨度巨大的價位和渠道,反而讓OLAY變得沒那么聚焦了。

“我們試圖讓每個人都喜歡我,但最終好像每個人都嫌棄我。”談起OLAY的這段灰色時光,何亞彬發出感慨。

經歷了痛苦的利弊權衡,寶潔決定讓OLAY聚焦高端化。何亞彬回憶起當時的經過:“首先,你要‘斷舍離’,要拋棄一部分生意,所以我們是自己放棄了很多分銷的機會,比如說三四線城市。有一些價格段的產品我們一年賣很多,但我們覺得長期來說這對品牌的形象可能不是有幫助的,我們也把它砍掉了。”

“我們覺得做這些是值得的,但是決策和執行的過程是非常痛苦的。”讓何亞彬印象深刻的是,當時一些百貨公司的OLAY專柜里面,在已經規定專柜不能賣低端產品的情況下,有些員工會為了多賣一點貨,把低價產品偷偷藏在柜臺下面,在合適的時機主動詢問消費者——“其實我還有一些更便宜的,你要不要買?”

“我們理解每個員工都有自己的KPI(關鍵績效指標),為了達到績效要求,并不是所有的員工都能按照上面的決策去嚴格執行。”何亞彬說,“但我們就把這些東西拿到會議上去講,非常透明地指出來,要求嚴格執行規定。”

當然,這種顛覆既有業務邏輯的方式還不夠,寶潔還在籌劃引進新的業務模式。2018年7月,卸任消費者洞察部副總裁的何亞彬有了一個新身份——寶潔大中華區創新投資部總裁,團隊目前僅有10位成員,但卻任重道遠。

中國是寶潔唯一在總部美國之外設立創新投資部的國家,何亞彬要肩負起的,是為寶潔在中國尋找投資機會的任務。

他鎖定的,是個人健康、男性護理、個人表現、關愛老齡化、無毒無害家庭環境這五個“小而美”的領域,目前正在推行通過合作共創、股權投資、專利合作、外部孵化等方式,對這些賽道進行投資。

“寶潔的品牌太大了,有自己增長的天花板,體量導致速度變慢。市面上每天都有新品牌在出現,它們打的是一個細分的市場,通常不跟我們主流的產品進行競爭,但這些賽道很有可能在接下來的五年到十年還會提供一個10倍到20倍增長的機會,這種增長在今天寶潔所在的行業不太可能出現。”何亞彬這樣解釋寶潔在中國成立創新投資部的目的,“通過創新投資的合作模式,小而美品牌為寶潔提供速度,同時寶潔又能為小而美品牌提供更深的護城河。”

未來,何亞彬的目標是打造更多寶潔十億美金品牌,在接下來的兩年之內要貢獻10%的增長。“如果再過五年有人能夠顛覆寶潔的話,我希望是寶潔創新投資來顛覆它,我們自己做這些事情,而不是其他品牌。”

2014年年報中,只有亞洲這一統一區域。圖片來源:公告截圖

2015年報中,大中華區的銷售情況被單獨列出。圖片來源:公告截圖

“假如數字化供應鏈沒做好,那就是我而不是IT的問題”

幾個月前,寶潔董事會到寶潔大中華區考察,專門給了林麗兩個半小時匯報中國數字創新的情況。

“寶潔大中華區有那么多品類的業務部門(需要匯報),還給我留那么多時間。”林麗認為,數字化變革已經引起寶潔總部的高度重視。

在2017年成為寶潔大中華區的第一位首席信息官之后,林麗有了更大的舞臺可以改變此前IT協同不夠的問題。“我調過來做這個工作,就和老板溝通說,我要建一個中國的IT組織,大部分人(原有的IT人員)應該分配給我,我的系統要打通,然后我把國外的經驗做融合,在中國招人,協同性就能好很多。”林麗說道。

于是,同年9月,寶潔中國數字創新中心在廣州開發區正式成立,如今已經成為了寶潔數字創新的“大腦”,服務于電商、營銷、供應鏈等業務部門的數字化進程。

寶潔大中華區供應鏈總裁陳宇對數字創新中心十分熟悉,他所掌舵的供應鏈部門是與數字化聯系最緊密的部門之一。在許多公開場合,他總把“全鏈路的數字化”掛在嘴邊。

陳宇說道,“我們投入成立數字創新中心,對于業務運營來說是個里程碑式的改變。我們在數字化運營和消費者端建立了DMP(數據管理平臺),在中國建立自己的數據池,在這個基礎之上我們從市場到營銷,到銷售、傳播、供應鏈,已經全面建立起數字化運營的整體架構”。

從供應鏈角度來看,寶潔原來在中國有13個不同的計劃中心,寶潔把它統一在一起,用一個中樞,用先進的全鏈優化算法和系統,提升了約30%的勞動生產效率,同時也降低了庫存。

而從廣告采買的角度看,廣告購買的最優化是個十分復雜的過程,包括廣告類型、投放平臺、受眾人群、投放區域等。林麗曾總結過其中涉及的參數就多達20~30個,一個月就有兩千萬個可能的組合。寶潔通過引入了數學科學家來做機器學習和建模,在這個基礎上可以預測出這兩千萬個組合中的最優組合,大大優化了廣告采買的效率。

“數字化在寶潔看來,不是一個選擇題,而是一件必須要做的事情。”陳宇說,“我們今天推進數字化不是IT這個一個職能部門的角色,而是每一個業務部門都必須要去用數字化的方式來去思考,去運營。”

他笑稱:“對供應鏈部門來講,決定供應鏈數字化的不是IT部門,而是我。假如說這個事情沒做好,那就是我沒做好,不是IT的問題。”

林麗透露,在寶潔大中華區的領導團隊評估中,除了IQ(智商)和EQ(情商)之外,還列入了一項指標叫DQ(Digital Quotient),被稱為“數商”。陳宇則說道:“在未來,不掌握數字化的一些基本理念和能力,我覺得是沒有辦法勝任未來任何的工作,特別是一個企業比較核心重要的運營工作。”

在數字工具的加持下,寶潔的變化已經可以明顯察覺到了。如今,寶潔在中國的銷售收入有30%來自于電商;有70%~80%的廣告投在社交媒體;新品從零到正式上市的時間,已經從3~4年縮短至6~8個月,甚至是4個月;在社交網絡上,OLAY小白瓶、Downy留香珠、Aussie洗發水和Tampax衛生棉條等產品開始頻繁被“種草”給新一代年輕人們。

經歷過轉型陣痛的護舒寶,也通過液體衛生巾、口紅衛生巾等新品強勢回歸,成為寶潔近年來高速成長的品牌之一;而OLAY和SK-II一起組成的美妝板塊,近幾年都是寶潔業績最搶眼的業務。

財報也開始釋放利好信息。2018財年寶潔實現銷售收入668億美元,是近五年來的首次回升。而對于中國市場,寶潔全球CEO戴懷德·泰勒在財報中表示:“兩年前,中國市場的內生性銷售額下降了5%,但今年我們完成了7%的增長。”

寶潔大中華區近四年來業績表現(數據均為當年所發年報呈現的數據)。

數據來源:寶潔財報 制圖:每經記者 王帆

今年4月最新發布的2019財年三季報顯示,寶潔第三季度(2019年1月~3月)實現凈銷售額164.6億美元,同比增長1%,排除外匯、收購和資產剝離的影響,有機銷售增長了5%。持續的業績增長勢頭讓寶潔上調了2019財年增長預期,將此前預計的“2%到4%”穩固到4%。如實現預期,這將是寶潔近8年最好的業績表現。

“這幾年我們吸取了一個很大的教訓是,當你沒有和消費者走在一起,或者沒有走在他前面的話,那一定會產生生意上的挑戰。”許有杰對《每日經濟新聞》記者表示,“早期很多人說我們慢,叫我們是‘大象’,我覺得是有它的道理,公司畢竟規模比較大,但是我們這幾年真的在嘗試做一個能夠跳舞和轉身的大象。”

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